REDES EMPRESARIALES Y ASOCIACIONES

REDES EMPRESARIALES



Clase 1

Es un mecanismo de cooperación entre pequeñas y medianas empresas, en donde la empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con otras para la búsqueda de un objetivo común”.

Una red empresarial es un conjunto de empresas que acuerdan  colaborar y compartir capacidades de forma organizada con la finalidad de mejorar la competitividad de cada organismo, respetando su individualidad.

Los beneficios de establecer una red empresarial no se reduce a la posibilidad de aumentar las ventas, sino a lograr impactar en el grado de competitividad de nuestra organización y esto es posible dado que podemos acceder a insumos con bajo costo, contar con más y mejores canales de distribución y comercialización, aumentar la capacidad de producción, mejorar el posicionamiento en las esferas de poder social y empresarial, etc.

Los valores que deben permear a la red que deseamos implementar deben ser: Confianza, lealtad, honestidad y sinceridad. Contar con todos estos valores creará un campo de fuerza en las organizaciones involucradas en la red, de tal forma que será complicado que nuestros opositores puedan ocasionarnos daño o afecten la colaboración establecida.


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Puedes consultar en:Redes empresariales


CARACTERÍSTICAS DE LAS REDES EMPRESARIALES

•Colaboración, porque el éxito de uno, depende de hombres y mujeres porque los resultados necesitan el concurso de todos.

•Trabajo en equipo, pues, busca fortalecer al grupo para competir con otros y aprovechar lo mejor de cada participante

•Interdependencia, se mantiene la autonomía individual pero se trabaja en el marco de compromisos con otros empresarios.

•Coordinación, puesto que necesita organización de esfuerzos, claridad en tareas, roles de participación y objetivo comunes.

TIPOS DE REDES EMPRESARIALES

Redes horizontales: Las integran empresas que se ubican, relativamente, en el mismo punto de la cadena de valor, es decir, hacen algo similar, como cuando tienen un producto común. Incluso, hay cosas en que estas redes agrupan competidores directos.

Las redes horizontales son una manera de alcanzar economías de escala y de mejorar el poder de negociación de las empresas. En principio, los expertos consideran que es más fácil constituir redes con empresas que se complementan y que no compiten entre sí.

Redes verticales, las empresas se encuentran en puntos consecutivos de la cadena, lo que significa que sostienen relaciones de proveedor-comprador. En esa medida, complementan, es decir, uno hace algo que el otro puede necesitar o demandar.

En esta modalidad, tiende a existir un grupo significativo de empresas que por su capacidad individual no pueden acceder a un gran comprador del nivel de una ensambladora automotriz o un hipermercado. Esto los incentiva a unirse y puede motivar al comprador a iniciar un programa de proveedores.

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IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN RED

•Una parte importante de las ventajas competitivas de las pequeñas y medianas empresas está relacionada con factores que no controlan porque son externos a ellas.

•Dependen de los vínculos entre empresas y del entorno productivo e institucional. Por tanto, es necesario el trabajo en colaboración con otros.

•Normalmente, los emprendedores comienzan solos, pero a medida que su empresa se amplía, la operación individual es más difícil. Entonces, el empresario se da cuenta de que no puede ser experto en todos los temas o dominar completamente el negocio. Por eso, explora alternativas como las alianzas, para ampliar sus negocios.

BENEFICIO DEL TRABAJO EN RED

•Los empresarios esperan que el proceso de organización en red les permita:

• Mejorar las ventas por la presencia comercial y los canales de distribución.

• Ampliar oportunidades comerciales mediante contactos e intercambio de información.

• Reducir los costos, por ejemplo, mediante compras conjuntas o al por mayor.

• Aumentar la capacidad de producción en volúmenes o economías de escala.

 Conseguir apoyo de las entidades que promueven procesos colectivos.

• Buscar financiación, porque es más fácil en grupo y con plan de negocio estructurado

LAS REDES EMPRESARIALES VAN MAS ALLÁ DE LAS VENTAS

la organización de empresas en red también ayuda a:

•Distribuir riesgos y compartir beneficios.

•Combinar fortalezas

•Creación conjunta de productos, procesos y servicios.

•Aumentar el poder de negociación en relación con otras empresas y entidades.

•Robustecer al empresario y crear un sentimiento de logro compartido.

•Ampliar conocimiento por las experiencias e información que se comparten.

•Acceder a tecnología que no se maneja o que es costosa.

Mayor entendimiento de la empresa y del mercado. 

OBSTÁCULO PARA LAS REDES

•El mayor obstáculo para el desarrollo de una pequeña empresa es su aislamiento. Por ello, las empresas pequeñas y medianas tratan de organizarse en equipo para compartir las habilidades y capacidades de cada uno, y con ello, enfrentar los retos que tienen en común.

•Los obstáculos que normalmente enfrentan los empresarios que inician una red, se refieren a la incertidumbre sobre el proceso, la desconfianza y las ¿Por qué trabajar en red? Redes empresariales  ¿Qué hacer para ? crear una red? diferencias entre los participantes. Igualmente, enfrentan dificultades relacionadas con los aprendizajes necesarios para adaptarse al proceso en conjunto. Dificultades para compartir información y para coordinar:

•Desconfianza y oportunismo; incumplimiento y aprovechamiento.

•Incertidumbre, indecisión, prevención frente al riesgo.

•Dispersión por lejanía o por descoordinación.

•Diferencias en las capacidades o en la información (permite oportunismo y desconfianza). Costos de aprendizaje:

•Adaptación y organización, por ejemplo, en la tecnología y en la producción.

• Resistencia al cambio, rutinas, poderes, posición y obstáculos. El elemento más importante para crear una red es construir y mantener lazos de confianza entre los empresarios a lo largo del tiempo. También deben tener presente el interés y la participación de los empresarios, lo que depende de sus expectativas. Por ello, la información bien distribuida es un factor clave para la toma de decisiones y, a la vez, es un tema muy sensible. En forma paralela, las empresas necesitan aceptar el cambio y emprender una transformación organizativa y tecnológica.

PROCESO PARA CREAR UNA RED

•El proceso general sugerido para iniciar una red empresarial comprende los pasos siguientes que permiten madurar las habilidades de las personas y de las empresas para operar productivamente en una alianza productiva.

•1. Entienda qué implica una alianza. Entienda las modalidades de redes (horizontal, vertical, otras).

•2. Identifique posibles aliados productivos. Establezca los intereses comunes iniciales.

•3. Prepare a las personas para trabajar en redes empresariales. Evalúese y prepárese como coequipero.

•4. Prepare a las empresas para trabajar en red. Identifique líderes positivos para el grupo.

•5. Construya confianza. Aprenda a celebrar y cumplir acuerdos que fortalezcan la confianza.

•6. Desarrolle proyectos piloto a corto plazo.

•7. Diseñe la estrategia a largo plazo para crecer y competir.

•8. Gestione y sostenga la red. Seguimiento y evaluación.

 9. Busque apoyo externo en entidades.

IDENTIFIQUE LOS POSIBLES ALIADOS

•Las empresas se seleccionan en función de las oportunidades de mercado y los menores costos de coordinación

•Las redes se crean donde los empresarios vean oportunidad y donde decidan financiarlas e impulsarlas. Por ello, son los propios empresarios los que mejor conocen o pueden establecer con quién les conviene hacer alianzas para elevar su productividad y mejorar su capacidad de competir en el mercado.

•Características básicas de una red

•Empresas maduras: que hayan alcanzado un nivel relativo de autonomía y estabilidad en producción y ventas, con su frente interno en orden.

•Empresas sólidas: autónomas en ventas y en su capacidad de crecimiento.

•Empresas complementarias: que permitan una división del trabajo, con especialización en aquello que cada una hace mejor.

•Empresas homogéneas: relativamente parejas en tamaño, capacidades, inversión y tecnología, para que puedan relacionarse en igualdad de condiciones.

•Grupo manejable: deben participar tantas empresas como sea necesario, pero que permitan operar con facilidad. Los grupos grandes son más complejos.

•Empresarios comprometidos: la red se mantiene en la medida en que cuente con interés y que se manifieste en inversión de tiempo, recursos productivos y financieros.

ETAPA PARA LA CONFORMACIÓN DE UN GRUPO

•La maduración de un equipo comprende varias etapas más o menos necesarias e inevitables. Cada una se caracteriza por su enfoque, la dinámica entre los miembros y el acompañamiento necesario.

•Formación: los miembros están motivados a pesar de la incertidumbre.

•Debate: las diferentes ideas empiezan a competir. Deben evitar quedarse en las minucias. Se necesita mucha tolerancia a la diferencia y a lo nuevo.

•Reglas: se forman los hábitos del grupo, se acuerdan normas y métodos. Esto mejora la identidad con el grupo, la motivación se renueva y surgen las bases de la confianza

•Gestión: el grupo encuentra formas de conseguir resultados sin conflictos y sin ayuda externa.

PREPARE LAS EMPRESAS PARA TRABAJAR EN RED

•Las características indispensables en el equipo Todos los miembros del equipo deben llegar a conocerse bien en lo personal y en lo empresarial. Para ello, es aconsejable que cada miembro del equipo garantice a los demás.

•Interdependencia: interés en establecer lazos con otras empresas y reconocimiento mutuo del beneficio de trabajar juntos.

•Pertenencia: capacidad personal de relacionarse y disposición a compartir e interactuar en forma abierta, compromiso con el grupo.

•Experiencia: empresarial y compatibilidad de intereses comerciales.

•Conocimiento: e información comercial, empresarial y económica.

•Coordinación: entendimiento de quién necesita qué y para cuándo, comprensión de cada empresa dentro del equipo y del equipo en el mercado.

•Compromiso: dedicación de tiempo y otros recursos.

•Inversión: disposición a destinar dinero, según la capacidad.

•Consenso: mínimo lenguaje común, con actitudes y valores compartidos, metas explícitas y compartidas. 

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Clase 2



TEORÍA DE LOS COSTOS DE TRANSACCIÓN

Los costos de transacción se refieren a los costos en que se incurre para poder llevar a cabo una transacción de mercado.

El concepto de costes de transacción fue desarrollado por primera vez por el Premio Nobel Ronal Coase quien se preguntó por qué existen las empresas. De acuerdo a Coase, los costos de transacción son los costos asociados a utilizar el mecanismo de precios de mercado y las empresas se crean con el fin de reducir dichos costos.

Tipos de costos de transacción

Costos de búsqueda: costos asociados a encontrar a los proveedores del bien o servicio que necesitamos. Investigar su idoneidad, confiabilidad, disponibilidad y precios.

Costes de contratación: son los costos de negociar y redactar los contratos. A lo que se incluyen los costos de verificar el cumplimiento de lo acordado.

Costes de coordinación: es el coste de organizar y coordinar los distintos insumos o procesos que se requieren para obtener el bien o servicio deseado. Dentro de estos costos se encuentran los costos de comunicación, transporte, etc.

Texto tomado de: economipedia.com

TEORÍA SOBRE VENTAJAS COMPETITIVAS

•El modelo de la ventaja competitiva, se lleva a cabo a través de estrategias competitivas que permitan tomar acciones ofensivas para sobreponerse a otras empresas del mismo rubro y obtener una posición beneficiosa y defendible en una industria.

•Tiene como finalidad ayudar a la empresa a hacer frente a la competencia y lograr tener éxito, lo, que se traducirá en beneficios y ganancias económicas.

•Michael Porter denomina la ventaja competitiva como el valor diferencial que una empresa crea para sus clientes, bien sea en forma de precios menores al de la competencia o por la diferenciación de productos, es decir, cualquier característica creada por una empresa para distinguirse del resto y la sitúa en una posición superior para competir.

Cómo enfocar la ventaja competitiva

•Se enfoca fundamentales en dos preguntas:

•¿Cuál es el valor rentable para una empresa?

•¿Cómo puede cada empresa asegurarse de encontrar y mantener este valor?

•La ventaja competitiva no existe por sí sola, se construye y sustenta en conceptos de liderazgo en costos bajos, de diferenciación y de enfoque. Crece fundamentalmente de acuerdo al valor que una empresa tiene la capacidad de generar.

• A la vez este concepto de valor representa lo que los compradores deseen y están dispuestos a pagar, el crecimiento de este valor va a depender de la capacidad para ofrecer precios más bajos que la competencia manteniendo beneficios equivalentes u ofrecer mejores y únicos beneficios en el mercado para compensar precios más altos.

•Fuente: https://www.emprendices.co › Administración

TEORÍA SISTEMICA

•A partir de los años 1970, diversas teorías (teorías de los sistemas abiertos, teoría cibernética, teoría del sistema general, teoría de la organización) han tenido cierta tendencia a reunirse en una perspectiva autónoma denominada la sistémica que es, de hecho, un pensamiento interdisciplinar y multidisciplinar. Esta ciencia de los sistemas, aplicada a las ciencias sociales, propone una nueva visión de los fenómenos sociales y un método de modelización de las relaciones sociales. A partir de los trabajos de Parsons, Easton, von Bertalanffy así como de Morin y Le Moigne, este artículo presenta el enfoque sistémico e intenta mostrar su pertinencia, a pesar de sus limitaciones, para analizar los sistemas complejos e incluso muy complejos de las sociedades contemporáneas.

Fuente:  http://hdl.handle.net/10396/6693

     Aspectos generales del modelo sistémico

•Uno de los aspectos importantes de este modelo es que se considera a la persona parte de un sistema en donde los miembros que lo integran son interdependientes. Este es dinámico y el cambio de alguno de sus integrantes afecta a todos los miembros del sistema. Los miembros cumplen una función y sus acciones pueden regular la de los demás, y al mismo tiempo se ven afectados por ellas.

•Otro aspecto importante es la retroalimentación, ésta se da por medio del intercambio de información entre los miembros de la familia y el terapeuta. Gracias a esto se pasa de una visión personal o biopersona a un conjunto, tratando de encontrar soluciones a la problemática familiar.

•Un sistema familiar disfuncional se expresa por medio de un síntoma que se presenta en alguno de los miembros. Se tiene que comprender el síntoma, el portador del síntoma y el sistema familiar.

•Existen tres tipos de sistemas familiares, el microsistema, mesosistema y el macrosistema. El primero es concebido como el conjunto de personas interrelacionadas que producen cambios a su entono inmediatos, en este caso es la familia. Este sistema recibe influencia del exterior denominado ecosistema.

•El mesosistema (escuela, partidos políticos, etc.) es aquel conjunto de sistemas con los que un microsistema (familia) guarda relación. Por último se le considera al macrosistema (ideologías, creencias, etc.) como aquel que da forma a las instituciones sociales.

LA TEORÍA DE JUEGOS

•Es una rama de la economía que estudia las decisiones en las que para que un individuo tenga éxito tiene que tener en cuenta las decisiones tomadas por el resto de los agentes que intervienen en la situación. La teoría de juegos como estudio matemático no se ha utilizado exclusivamente en la economía, sino en la gestión, estrategia, psicología o incluso en biología.

•En teoría de juegos no tenemos que preguntarnos qué vamos a hacer, tenemos que preguntarnos qué vamos a hacer teniendo en cuenta lo que pensamos que harán los demás, ellos actuarán pensando según crean que van a ser nuestras actuaciones. La teoría de juegos ha sido utilizada en muchas decisiones empresariales, económicas, políticas o incluso para ganar jugando al póker.

•Para representar gráficamente en teoría de juegos se suelen utilizar matrices (también conocidas como forma normal) y árboles de decisión como herramientas para comprender mejor los razonamientos que llevan a un punto u otro. Además los juegos se pueden resolver usando las matemáticas, aunque suelen ser bastante sofisticadas como para entrar en profundidad.

vídeo didáctico sobre teoría de juegos subido a youtube el 31 de octubre de 2015 por DeysiMar zamora

HISTORIA DE LA TEORÍA DE JUEGOS

•Aunque hubo trabajos anteriores la teoría de juegos empieza con un estudio de Antoine Augustin Cournot sobre un duopolio en el que se llega a una versión reducida del equilibrio de Nash ya que se alcanza poco a poco el nivel de precios y producción adecuado. Más tarde se podría decir que el fundador de la teoría de juegos formalmente hablando fue el matemático John von Neuman, el mismo del proyecto Manhattan.

•Desde entonces algunos economistas han sido galardonados con el Nobel de Economía por sus trabajos sobre el tema. Destaca Nash, conocido por la película “Una mente maravillosa” y porque es en el equilibrio de Nash dónde se basan muchas conclusiones que se han tomado sobre teoría de juegos aplicada a la vida real.

Equilibrio de Nash

•El equilibrio de Nash se alcanza en una situación en la que ninguno de los jugadores (o agentes) de un juego en el que hay dos o más jugadores, todos conocen los equilibrios de los demás, quieren cambiar unilateralmente su decisión porque cambiarla supondría empeorar su condición. Cuando todos los jugadores han tomado una decisión y no pueden cambiarla sin empeorar su bienestar, se considera que se ha alcanzado un equilibrio de Nash.

•El equilibrio de Nash puede no ser Pareto eficiente (es decir, puede haber una situación en la que todos los jugadores incrementen su bienestar sin perjudicar a los demás). No obstante, en ocasiones el equilibrio de Nash es la única alternativa dadas las reglas del juego a pesar de que exista un óptimo de Pareto.

•El equilibrio de Nash se ha utilizado para regular situaciones de competencia entre empresas y diseñar subastas de adjudicaciones públicas. Una legislación que tenga en cuenta el equilibrio de Nash puede evitar oligopolios, por eso en la legislación antimonopolio se suele buscar formas de evitar que se pacten precios entre las partes implicadas.

EL DILEMA DEL PRISIONERO

•El dilema del prisionero es el ejemplo más típico de teoría de juegos. Supongamos que detienen a dos personas por delitos menores que les costarían a cada una dos años de cárcel. La policía sabe que han cometido uno peor, pero necesitan pruebas, supongamos que una declaración de uno de los dos.

•Si ambos delatan al otro por el delito mayor irán seis años a la cárcel. Si uno delata y el otro no, el delator irá un año por colaborar y el otro irá diez años por el delito. Teniendo en cuenta que los prisioneros no pueden comunicarse entre ellos (están en habitaciones separadas) ¿qué harán?

•Supongamos que somos uno de los dos prisioneros, no sabemos qué hará el otro por lo que el mejor de los casos es delatar al otro independientemente de lo que haga, ya que en ambas situaciones minimizamos los años de pena esperados en la cárcel. Si el otro nos delata iremos seis años en vez de diez y si no nos delata iremos uno en vez de dos.

•Dado que el otro es igual de inteligente que nosotros, lo más probable es que llegue a la misma decisión. Al final lo que acaba pasando es que ambos acaban perdiendo seis años entre rejas, mientras que si hubieran cooperado hubieran sido sólo dos. La situación alcanzada es un equilibrio de Nash, porque ambas partes no pueden cambiar sin empeorar. Es decir, no se haya la mejor situación para las partes.

    Fuente: https://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-la-teoria-de-juegos

Clase 3

COMO SE GESTIONA Y SE SOSTIENE UNA RED

•El propósito clave es que la red pueda gestionar y sostener operaciones de manera formal y controlada, siempre con la perspectiva de fortalecer las empresas y de mejorar la competitividad conjunta. Para conseguirlo, es básico seguir el proceso administrativo de planear, gestionar, controlar y retroalimentar.

Evaluar y controlar

•Metas: la red debe acordar los resultados que esperan lograr antes de iniciar cualquier gestión o proyecto. Las metas son realistas y lo más precisas posible.

•Indicadores: cada meta debe contener un indicador que permita medir, tanto el desempeño durante la operación, como el nivel de logro en el resultado final.

•Responsables: las agendas y los planes operativos deben establecer con precisión los papeles y las tareas, de manera que permitan una rendición de cuentas posterior.

•Evaluar: una de las rutinas más importantes de la alianza es valorar cómo van. Esto permite analizar qué pasó y acordar las acciones que van a seguir.

•Ajustes: son necesarios para mantener el foco en el mercado y para corregir el rumbo acordado en el plan estratégico de la alianza.

•Saldo pedagógico: toda experiencia, positiva o negativa, debe dejar una lección que el grupo pueda capitalizar después.

FACTORES QUE INCIDEN EN EL ÉXITO DE 

LA CONFORMACIÓN  DE REDES

•Tienen actividades en común o complementarias dentro de la cadena productiva.

•Empresas del mismo giro orientadas al mismo mercado (integración horizontal)

•Empresas de giros complementarios orientadas a mercados diferentes con la particularidad de que cada producto genera un mercado directo y uno indirecto (integración vertical).

•empresas de giros diferentes orientadas a un mercado global de nicho.

•Las condiciones de la oportunidad de negocios.

El porqué de la existencia de la oportunidad de negocios.

Los prospectos de beneficio a corto y largo plazo.

•El futuro financiero de la empresa la estrategia de arranque y crecimiento para Encontrarla.

•Los riesgos más significativos, Lograr la vinculación con proveedores a nivel fabrica (antes de 3 meses).}

•Administrar a la nueva empresa tomando en cuenta las fuerzas y debilidades proyectadas por las empresas socias (durante los primeros 6 meses).

•Lograr la vinculación con consumidor final a través del establecimiento de una red comercial (entre los 6 y 12 meses).

FACTORES QUE INCIDEN EN EL ÉXITO

 DE LA CONFORMACIÓN DE REDES

•Establecer un proceso de seguimiento y evaluación de las empresas integradas para:

•Ir midiendo el progreso del agrupamiento (hay que tener en cuenta que este tipo de empresa en muy dinámica, cambia con gran velocidad. a los 2 meses).

•Detectar debilidades y subsanarlas lo antes posible.

•Determinar requerimientos de capacitación para ir adecuando la mentalidad de los empresarios a los requerimientos de una empresa grande.

•Hay que establecer un proceso de inducción para capacitar a los empresarios de las empresas interesadas (Recordemos que los empresarios que se interesan tienen la mentalidad de pequeños empresarios)

AMENAZAS DURANTE LA CONSTRUCCIÓN 

DE REDES EMPRESARIALES

•Según los empresarios, algunos síntomas de debilidad en el equipo son:

•Miopía de mercado: algunas empresas tratan de empujar en sus clientes lo que ya saben hacer, pero que no necesariamente requieren o desean sus clientes.

•Inmediatismo: algunas personas se impacientan por obtener beneficios rápidos. Por eso les parece innecesario desarrollar un proceso, o prepararse paso a paso.

•Rentismo: algunos empresarios quieren resultados fáciles, pero la construcción de una alianza implica un esfuerzo deliberado y de inversión.

•Individualismo: cada empresa se preocupa sólo por sí misma o actúa por su cuenta. Es la ausencia de equipo, la insolidaridad.

•Falta de visión o de rumbo: las alianzas no se hacen para resolver coyunturas o problemas inmediatos, son para crear capacidades a largo plazo.

•Inflexibilidad empresarial: las empresas tratan de seguir operando como siempre lo han hecho, sin realizar los ajustes en su operación para satisfacer las demandas.

•Autocomplacencia: la alianza debe ser más que la simple suma de empresas, los empresarios deben preocuparse por ir más allá de lo que harían solos.

•Diagnósticos sin acción: los estudios y análisis son indispensables, pero los empresarios deben desencadenar cambios para generar rentabilidad.  

•Finalmente, los participantes en una alianza deben tener presente en todo momento sus motivaciones para participar y para permanecer. Lo esencial para el éxito de la alianza es cultivar una relación personal y empresarial de largo plazo.

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Publicado en youtube por misionpyme el 25 de junio de 2009

Clase 4

LA  ASOCIATIVIDAD

1.   Conceptos básicos

En la actualidad, las empresas colombianas muestran bajos niveles de competitividad con respecto a las de otros países latinoamericanos, como consecuencia de diversos factores críticos que se anidan desde los aspectos culturales, paradigmas y modelos mentales del empresario colombiano. Estos factores impiden entender la competitividad como naturaleza de las empresas que desarrollan ventajas sostenibles en el tiempo.

La mayor limitante de una empresa micro, pequeña o mediana, no es su tamaño, es su capacidad limitada de negociar con clientes internacionales y en general de enfrentar la competencia mundial; En su día a día, los empresarios ven que la competencia es más intensa y que los clientes son más exigentes, igualmente, son conscientes que para mejorar sus potencialidades, sostenerse en el mercado y crecer en él, no basta con su capacidad individual, razón por la cual, muchas empresas buscan en la asociatividad, la unión de esfuerzos, dirigidos a un objetivo común.

1.1                     Asociatividad

Es la unión de voluntades, iniciativas y recursos por parte de un grupo de empresas, alrededor de objetivos comunes, desarrollando un proceso que exige compromiso, persistencia y disciplina. 

Por esta razón, la asociatividad integra 6 factores claves para iniciar y desarrollarse:

• Colaboración. Se mantiene la autonomía de cada empresa, pero se trabaja con base en compromisos y planes de acción desarrollados en conjunto.

• Cooperación. Se establece una relación de interdependencia con otros. El éxito de un negocio depende de la participación de todos sus miembros.

• Trabajo en equipo. La participación de todas y cada una de las empresas se verá reflejado en los resultados de las actividades que se desarrollan en grupo, de esta forma será más equitativa la distribución de las ganancias.

• Coordinación. Se organizan esfuerzos, se definen actividades y resultados, se determinan tiempos y se distribuye el trabajo en los integrantes del grupo.

• Unión de voluntades, iniciativas y recursos. Se unen esfuerzos alrededor de objetivos empresariales comunes.

• Proceso de mediano y largo alcance. Exige compromiso, persistencia y disciplina.

1.2                  Clúster

“Un cluster es una concentración de compañías, geográficamente cercanas, interconectadas con sus proveedores especializados, proveedores de servicios, organizaciones complementarias e industrias relacionadas en áreas particulares, en las que compiten pero que también cooperan hacia un objetivo común y de mutuo beneficio”

1.3                  Cadena productiva

Proceso sistémico en el que los actores de una actividad económica interactúan desde el sector primario hasta el consumidor final, basados en el desarrollo de espacios de concertación entre el sector público y privado orientados a promover e impulsar el logro de mayores niveles de competitividad de dicha actividad.

1.4                  Redes empresariales

 “Es un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde la empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con otras para la búsqueda de un objetivo común”

1.4.1  Tipos de redes empresariales:

• Redes verticales: conformadas por empresas de eslabones consecutivos de la cadena productiva. Por ejemplo, en el sector calzado, la unión de curtiembres, diseñadores, productores y vendedores de calzado.

• Redes horizontales: conformadas por empresas del mismo eslabón de la cadena productiva. Por ejemplo, en el sector calzado, la unión de empresas comercializadoras de calzado.

• Redes horizontales-verticales: interacción entre empresas pertenecientes a redes verticales y horizontales de una cadena productiva. Por ejemplo, en el sector calzado, la interacción entre la red vertical mencionada en el primer inciso y la red de comercializadoras de calzado.

1.5                    Consorcios de exportación

“Alianza voluntaria de empresas con el objetivo de promover los bienes y servicios de sus miembros en el extranjero y facilitar la exportación de sus productos mediante acciones conjuntas”.

1.5.1  Tipos de consorcios:

• Consorcios de promoción: Son creados con el fin de explorar mercados de exportación determinados compartiendo costos de promoción y logísticos.

• Consorcios de venta: Se constituyen como una entidad que canaliza las exportaciones de los miembros, por lo cual, se limitan a promover los productos de sus miembros y ayudarlos a tener acceso a mercados extranjeros, asimismo, realizan actividades de promoción comercial y organizan la venta de productos de las empresas participantes.

 2. Porqué y para qué asociarse

2.1 Porqué es importante la asociatividad

Las empresas colombianas poseen características por las cuales son poco competitivas, entre las cuales se encuentran: el deficiente conocimiento de los clientes, el desconocimiento de su posición en el sector, la excesiva dependencia de los factores básicos de producción (ventajas comparativas), la cooperación insuficiente entre los actores (gobierno, empresas, instituciones, proveedores), el paternalismo (subsidios, exenciones), el fracaso de la integración hacia delante y hacia atrás y la actitud defensiva, lo que hace que las Mipymes, no puedan desarrollarse y competir en el ámbito internacional.

Razón por la cual, la decisión de tomar la asociatividad como una estrategia para la internacionalización de los negocios, debe partir del cambio individual para llegar al trabajo conjunto. La empresa, debe trabajar en la generación de valor en todas y cada una de sus unidades de negocio para lograr una verdadera Integración con otras empresas y dejar de lado el paradigma de la competencia desleal por parte de todas las empresas que lo rodean.

2.2 Para qué sirve la asociatividad

Por experiencia propia, los empresarios saben que cada día que pasa, la competencia es más intensa, los clientes más exigentes y por ende, los retos son mayores; Comprenden también que su talento y capacidad individual no son suficientes para sostenerse y crecer en el mercado, y que, hasta las grandes compañías necesitan, en ocasiones, aliados estratégicos para desarrollar sus planes de trabajo.

Normalmente, las empresas comienzan solas sus actividades, pero en el momento de internacionalizarse, buscan en la asociatividad beneficios como lo son:

• Reducción de costos de transacción,

• Disminuir el riesgo en los negocios,

• Aumentar rentabilidad con la apertura de nuevos mercados,

• Aumentar eficiencias (economías de alcance),

• Promover el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el aprendizaje continuo; entre otros,

• Mejorar las ventas por la presencia y los canales de distribución,

• Ampliar oportunidades comerciales mediante contactos e intercambio de información,

• Conseguir apoyo de las entidades que promueven procesos colectivos,

• Creación conjunta de productos, procesos y servicios,

• Aumentar el poder de negociación en relación con otras empresas y entidades,

• Acceder a tecnología que no se maneja o es costosa.

2.3 Qué NO es la asociatividad

Algunos empresarios motivan su decisión de trabajar conjuntamente cuando su empresa está decayendo, perdiendo clientes, cuando su tecnología es obsoleta, es decir, buscan en la asociatividad una tabla de salvación de sus actividades comerciales. Se debe tener en cuenta que un proceso asociativo es una estrategia de crecimiento empresarial, ya que cuando se trabaja conjuntamente, todas y cada una de las empresas deben brindar al grupo fortalezas y ventajas competitivas para el fortalecimiento o ingreso en nuevos mercados.

En ese orden de ideas, una empresa que quiera asociarse con otras, debe ser auto sostenible y rentable, ya que no es responsabilidad de las empresas del grupo, ser los impulsores y salvadores de la situación financiera de un socio. Asimismo, cada empresa es responsable de sus actividades y sostenimiento en el mercado, esto quiere decir, que el plan de trabajo conjunto debe ir en línea con los objetivos organizacionales de cada una de las empresas, ya que el trabajo asociativo será una actividad más, en las muchas actividades que desarrolla una empresa normalmente.

2.4 Factores de éxito de un proceso asociativo

• Orientación al mercado

• Orientación al negocio

• Disposición al cambio

 • Focalización en proyectos

• Proceso gradual

• Reglas de juego claras y estables

• Liderazgo de los empresarios

• Portafolio productivo

• Capital de trabajo conjunto

2.5 Obstáculos comunes en un proceso asociativo

Normalmente, los obstáculos que se presentan en un proceso asociativo se reducen a malas prácticas de los empresarios, es decir, de forma individual; Algunos de estos errores se reducen a :

• Miopía de mercado: creer conocer al cliente, no prestar atención a cambios en el mercado o la opinión de los clientes.

• Inmediatismo: Impaciencia por obtener resultados inmediatos del trabajo asociativo.

• Rentismo: Presionar por resultados inmediatos en cuanto a ganancias.

• Individualismo: La empresa se preocupa por ella misma, actúa por su lado, toma decisiones que deberían ser conjuntas, no hay trabajo en equipo.

• Falta de visión o de rumbo: No tener claro la motivación inicial de un proceso asociativo.

• Inflexibilidad empresarial: Las empresas quieren seguir operando como siempre lo han hecho y no están dispuestas a cambiar nada.

• Diagnósticos sin acción: Los estudios y análisis son importantes, pero los empresarios deben generar cambios con respecto a esos resultados.

2.  Proceso Asociativo

En el proceso asociativo, se definirán una seria de actividades paso a paso para lograr un orden lógico, esto no quiere decir que deban seguirse en estricto orden, simplemente, sugiere un hilo conductor el cual puede ser modificado de acuerdo a las necesidades y el desarrollo como tal del proceso. Por lo cual, las empresas pueden omitir o agregar actividades de acuerdo a su visión compartida.

 3.1 Identificar la necesidad propia de asociarse

Como se ha mencionado a lo largo de este documento, la principal motivación de una empresa para participar en un proceso asociativo, es individual, cada empresa debe definir que espera lograr con una alianza estratégica, que le puede aportar al grupo y con quien desea asociarse.

Las necesidades individuales que impulsan esta decisión de trabajo conjunto pueden identificarse en el día a día de la operación de una empresa o en los planes a futuro de la misma; Por lo cual se sugiere que cada empresa cuente con la definición de sus necesidades propias de asociarse, para este ejercicio se sugiere dar respuesta a los siguientes interrogantes:

• ¿Para qué quiere asociarse?

• ¿Por qué cree que necesita asociarse con otras empresas?

• ¿Qué espera obtener, a nivel personal, al asociarse con otras personas? 

• ¿Qué espera obtener, a nivel empresarial, al asociarse con otras personas?

• ¿Ya ha tenido experiencia en temas asociativos? (personal, laboral, empresarial, entre otros.)

• ¿Está usted preparado para trabajar en equipo?

Para esta última pregunta, se recomienda que el empresario diligencie el formato a continuación, cuyo objetivo es la identificación de las debilidades, oportunidades de mejora, fortalezas y amenazas a eliminar, de cada persona que desea iniciar un proceso asociativo.

	PREGUNTA	SI	NO
1	Creer  que los demás pueden hacer las cosas bien
2	Se  preocupa por los puntos de vista de otras personas
3	Cuando está seguro de una situación, escucha puntos de vista  diferentes al suyo
4	Prefiere un acuerdo antes que una discusión
5	Cuando expresa ideas, es conciso
6	Dedica tiempo para planear sus actividades diarias
7	Siempre trata de anticipar dificultades
8	Le gusta asumir responsabilidades dentro de un grupo
9	Termina sus reuniones definiendo tareas pendientes y responsables
10	Es puntual
11	Cuando pierde la calma, lo reconoce
12	Expresa sus opiniones e ideas con total franqueza
13	Subordina sus intereses personales a las necesidades del grupo
14	Crea proyectos por iniciativa propia
15	Acostumbra a preguntar hasta que la información quede totalmente clara
16	Acepta el liderazgo de otros
17	Ha conseguido resultados visibles en un trabajo en equipo
18	Ha participado o participa en grupos deportivos, sociales o profesionales
19	Tiene autonomía para tomar decisiones propias en su empresa
20	Se le facilita producir resultados cuando trabaja con otras personas
21	Cree usted que las reuniones periódicas de trabajo son necesarias
22	Ha liderado equipos de trabajo
23	En una conversación, puede repetir los argumentos de su interlocutor

Al finalizar el test, el empresario deberá con los resultados diseñar el siguiente cuadro:

DEBILIDADES: Se deben listar las preguntas donde se respondió NO.

OPORTUNIDADES: Se debe listar la forma como cree usted que podría superar cada una de las debilidades.

FORTALEZAS: Se deben listar las preguntas donde respondió SI.

AMENAZAS: Se debe listar, lo que podría suceder durante un proceso asociativo, para que usted deje de hacer o sentir cada una de sus fortalezas.

DEBILIDADES	OPORTUNIDADES

FORTALEZAS	AMENAZAS

Al revisar esta matriz, los empresarios identifican fácilmente los aspectos que deben mejorar para trabajar en equipo y obtener excelentes resultados, y a su vez, hay conciencia de las situaciones que se pueden llegar a presentar y afectarían el proceso asociativo. Estos aspectos deben tenerse muy en cuenta y darlos a conocer al resto de grupo de trabajo.

3.2 Definición de la matriz DOFA asociativa

Se debe definir, en materia empresarial y profesional cuales son las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas del grupo, por lo cual, se trabaja sobre una matriz DOFA sencilla, para identificar sus potencialidades y saber en qué se debe trabajar para lograr los objetivos comunes. A continuación se muestra un ejemplo:

OPORTUNIDADES:

• Muchas empresas del grupo, desarrollan buenos productos, con calidad y factores de diferenciación.

• Respaldo institucional.

• Aumento consumo de B&S en el país de destino.

• Productos y servicios con identidad Colombiana.

• Dólar.

FORTALEZAS:

• Los participantes pertenecen a diferentes sectores de la economía colombiana y son profesionalmente interdisciplinarios.

• Disposición, ganas y tiempo de los integrantes.

• Positivismo y confianza entre los integrantes.

• Claridad en los objetivos por parte de todos sus integrantes.

• Experiencia de la facilitadora en procesos asociativos.

• Aporte económico inicial de los miembros.

• Facilidad de acceso a información de interés.

• Mezcla de juventud y experiencia entre los miembros.

• Ampliación red de contactos.

• Presencia de un grupo de diseño dentro del grupo.

AMENAZAS:

• Se negocia con base a las condiciones de otros países.

• Contrabando.

• Lavado de activos.

• Poca claridad en la legislación actual.

• Barreras arancelarias.

• Falta políticas públicas estables.

• Fluctuación cambiaria.

• Infidelidad de los clientes.

• No cumplimiento del objeto social de las empresas a cabalidad.

• Debilidad en las relaciones entre los empresarios y el gobierno.

DEBILIDADES:

• No contar con la infraestructura organizacional en el país de destino.

• No se han identificado los mejores aliados estratégicos por sector.

• No asistencia y participación en el proceso de planeación de algunos socios gestores.

• Falta de conocimiento específico multisectorial por parte de los integrantes del grupo.

• Lograr alto nivel de confianza en los nuevos asociados.

3.3 Buscar posibles socios para el proceso

Un paso determinante en el proceso de trabajo asociativo, es el cómo puede usted sensibilizar a otros empresarios sobre los beneficios del trabajo conjunto. El Dr. Carlos López Cerdán, en su libro “Redes Empresariales, experiencias en la región Andina” considera tres tipos de enfoque para vender la idea del trabajo asociativo:

• La promoción masiva a través de la intervención por medio de asociaciones empresariales y cámaras.

• La promoción dirigida a través de un empresario líder.

• La promoción directa a través de contactar individualmente, empresario por empresario “tocando puertas”.

El primero consiste en sensibilizar y vender la idea a los dirigentes de asociaciones empresariales y, posteriormente, a través de ellos, interactuar con los empresarios afiliados a través de foros, charlas, presentaciones, entre otros.

El segundo se refiere a apoyarse en un empresario local con capacidad de convocatoria, visión e interés en el trabajo conjunto y a través de él sensibilizar y convocar a un grupo de empresarios que lo conozcan y sigan.

El tercero consiste en que el articulador acude y sensibiliza individualmente a empresarios que lo conozcan previamente (probablemente a través de haberles proporcionado otros servicios) y, de esta manera, va integrando un pequeño grupo.

Por otra parte, con relación a los empresarios, existen una serie de criterios que pueden ser útiles para seleccionar a un grupo inicial:

• Que estén anclados al mismo eslabón de la cadena productiva o, bien, a eslabones complementarios.

• Que no tengan asimetrías en tamaño, capacidad de inversión, calidad y tecnología.

• Que busquen un plus o valor agregado para sus empresas.

• Que tengan sanas sus finanzas.

En realidad es posible continuar la lista y dichos criterios van a ser de mucha utilidad para seleccionar a las empresas. Sin embargo, la experiencia en varios países y regiones ha demostrado que existe un criterio infalible para seleccionar a un grupo de empresarios y pronosticar su éxito en las actividades de acción conjunta y cooperación ínter empresarial: disponibilidad a invertir tiempo y recursos en el diseño y desarrollo del grupo.

3.4 Cómo vender la idea de asociarse

• Contactar los dueños o gerentes generales de las empresas.

• Manejo de los tiempos y puntualidad.

• Reuniones cortas.

• Preparar la reunión analizando:

•  Principal problemática del sector.

ü  Oportunidad de negocios.

De igual manera, se sugiere un listado de acciones a desarrollar para despertar el interés de los empresarios:

1. Presentar las ventajas y beneficios de la acción conjunta y cooperación ínter empresarial: se refiere a transmitir a los empresarios a través de una charla las principales ventajas y beneficios de la asociatividad. Es importante que en la charla queden claramente establecidos los beneficios. El uso de ejemplos y casos exitosos pueden ser de mucha utilidad.

2. Comentar testimonios de proyectos exitosos: consiste en la presentación de testimonios de casos exitosos. Estos testimonios pueden ser presentados por el articulador a través de ejemplos soportados por material fotográfico, o bien pueden ser presentados por los empresarios en una reunión especial. El mayor impacto se logra cuando los testimonios son presentados directamente por los empresarios.

3. Mostrar la oportunidad de negocios: se relaciona con presentar a los empresarios la oportunidad de negocios de un proyecto conjunto. Hay que recordar que las oportunidades de negocio están ancladas a un mercado existente con posibilidades de crecimiento importante en el corto y mediano plazo.

3.5 Definir un protocolo de entendimiento

Al contar con el grupo de empresarios interesados en asociarse, se debe definir un protocolo de entendimiento conjunto para el desarrollo de diversas actividades y situaciones que se presentarán en el corto, mediano y largo plazo. Este protocolo de entendimiento es muy útil para generar confianza dentro del grupo, establecer mejores canales de comunicación, iniciar el trabajo conjunto, entre otros.

Para el desarrollo de dicho protocolo se pueden tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Misión y visión del grupo

• Objetivo principal y secundarios de la asociación

• Condiciones y procedimiento del ingreso de nuevos socios

• Derechos de los socios

• Compromisos de los socios

• Organización de reuniones

• Proceso de toma de decisiones

• Sistema de comunicación dentro y fuera del grupo  

• Terminación unilateral de la condición de socio

• Acuerdo de confidencialidad

Como se ha mencionado desde el inicio del documento, esta guía permite modificar, eliminar o agregar diferentes aspectos que los socios crean convenientes para el desarrollo del proceso asociativo.

3.6 Establecer un plan de trabajo

El grupo, al tener ya unas reglas de juego claras, empieza a definir su plan de trabajo en el corto, mediano y largo plazo (1, 3 y 5 años, respectivamente), para esta actividad, se sugiere trabajar sobre el siguiente cuadro:

  

Objetivo	Actividad	Necesidades	Tiempo	Responsable	Entregable
Que se desea hacer	Como lo van hacer	Que necesitan para hacerlo	Cuanto se demoran haciéndolo	Quien lo va hacer	Que va a entregar el responsable

3.7 Generación de indicadores de éxito

Para medir el impacto y éxito de las labores de un proceso asociativo, se deben definir indicadores o unidades de medida que demuestre a nivel individual y grupal las ventajas de la asociatividad.

Para la definición de estos indicadores, se recomienda el trabajo conjunto en su definición, en un formato diseñado de acuerdo a las necesidades de información de cada grupo, a continuación se da un ejemplo de formato a diligenciar:

  

INDICADORES DE GESTIÓN

NOMBRE DEL INDICADOR

OBJETIVO CON EL QUE ESTA VINCULADO

QUE MIDE EL INDICADOR

COMO SE CALCULA

CON QUE SE COMPARA

FRECUENCIA DE MEDICIÓN

FUENTE DE LA INFORMACIÓN

RESPONSABLE

PRESENTADO A

1.   Recomendaciones

·         Trabaje con empresarios dispuestos a invertir tiempo y dinero.

·         Desarrolle una base inicial de confianza en un lapso de tiempo lo más corto posible.

·         Trate que el grupo realice proyectos en el menor tiempo posible sin omitir los pasos previos.

·         Evite que el grupo se desboque y empiece abordando proyectos muy complejos, a largo plazo o que no arrojen resultados visibles.

·         No aborde proyectos estratégicos sin haber realizado un diagnóstico de los empresarios.

·         No permita que el grupo aborde un proyecto estratégico sin haber evaluado su factibilidad técnica y económica.

·         Ayude al grupo a realizar los ajustes necesarios para alcanzar su proyecto estratégico.

·         Haga todo lo posible para que el proyecto del grupo cuente con una administración profesional.

·         Evalúe y retroalimente su proceso de articulación a nivel empresas, red y programa.

Fuente: Camara de Comercio de Bogota

Interesante vídeo que pueden ver para entender un poco mas sobre el concepto de 

asociatividad- Subido de YOUTUBE      ¿QUE ES LA ASOCIATIVIDAD ?

Clase 5

Posición de mercado

de una marca o producto (no confundir con “posicionamiento“) es el lugar que ocupa una empresa, marca o producto en un mercado determinado en función de determinados datos cuantificables, auditables y objetivos (facturación, ventas, o, si trata de una web, número de visitas o páginas vistas, por ejemplo), frente al resto de empresas, marcas o productos de la misma categoría, en un espacio geográfico concreto, y durante un período de tiempo determinado.

Así, en función del volumen de facturación de un mercado, calificaremos a las empresas como líder, retadoras y seguidoras, o especialistas en nicho.

Líder

Es la manera como denominamos a la empresa, marca o producto que tiene, objetivamente, una mayor cuota de mercado en su categoría. La que lidera las ventas o los objetivos.

Si ponemos como ejemplo la situación del mercado de marcas de equipamiento deportivo (zapatillas, camisetas, ropa para hacer deporte en general) podríamos determinar que, en un mercado mundial y en el año 2014, Nike fue la marca líder, por ejemplo.

La empresa líder, para mantener e incluso reforzar su posición, deberá desarrollar unas determinadas estrategias competitivas. Las veremos en otro artículo.

Retador

Es la manera como denominamos a la empresa, marca o producto que está en segunda posición en cuanto a cuota de mercado, y que está en disposición, a corto o medio plazo, de disputar la primera posición al líder, de retarlo. Puede que, en un determinado mercado, haya más de un retador. Puede que en otros Siguiendo el ejemplo del mercado de marcas de equipamiento deportivo, podríamos decir que si Nike fue en 2014 la marca líder, Adidas, al ser la segunda empresa en cuota de mercado, fue la “retadora”.

El retador tendrá un doble objetivo: por un lado tratar de acercarse al líder para desbancarlo, y por otro, mantener alejados a los seguidores, para que ninguno de ellos pueda discutirle la posición de retador. Para ello deberá desarrollar también una serie de estrategias que veremos en otro artículo.

Seguidores

Son las empresas, marcas o productos que ni ocupan la primera posición en un mercado, ni están en disposición de disputarla. Forman la gran masa de marcas de una determinada categoría.

Siguiendo el ejemplo del mercado de marcas de equipamiento deportivo, podríamos decir que serían, Nike y Adidas aparte, el resto de marcas: desde Reebook a New Balance pasando por Arena, Speedo, Kappa, Converse o Under Armour.

El objetivo de estas empresas (sin renunciar al objetivo último de acercarse al retador) debe ser diferenciarse del resto de marcas con propuestas de marketing (tanto de producto como de precio, distribución y comunicación) que la singularicen para no ser eclipsada entre la gran masa de marcas.

La mejor opción para diferenciarse, sin embargo, es especializarse en un nicho de mercado con posibilidades, en la que la empresa pueda desarrollarse hasta llegar incluso a convertirse en líder.

Los invito a ver este video, de reflexión para nuestra vida personal y empresarial